在分享“人才盘点”课程过程中，谈到如何利用绩效数据时，有个同行问了一个问题：“如何建立企业内部的绩效体系？”这个问题在相当多的HR中存在，老板或者业务部门给个要求，然后大家就开始找解决方案，希望能找到一条破局之路。

一、似曾相识的现状

       人力资源这个概念自从进入中国之后，就一直是“海纳百川，有容乃大”。什么新技术、新概念，一进入国内，马上就能掀起一股学习的热潮，成为一时谈资。

似乎你不说这个，就不够专业。就培训来说，就包括拓展培训、E-Learning、沙盘模拟、混合式培训、胜任力、任职资格、教练技术、行动学习、私人董事会、慕课、翻转课堂、微课……培训

但是，我们真的需要这些吗？

很显然，相当多的企业不需要。他们需要的是实实在在可以帮助企业创造价值的东西，或者说你有这些认知，可以在企业慢慢推行，“一口吃个胖子”会撑死的。

反观我们的邻居日本，虽然也有跟风，但“匠人精神”在日本企业界一直居于主流，OJT（在职培训）、MTP（管理培训计划）等基本的技能性工具一直在长期践行。

我国的民营企业寿命一般在3.7年左右，而日本有很多百年企业，光这一点就值得我们思考。我们先来分析一些国内企业人力资源管理现状的成因：

1.经济大环境导致企业非正常发展

HR无用武之地

机遇经济、政策经济大行其道。“风口上的猪”，从改革开放开始，我们的企业就处于“撑死胆大的，饿死胆小的”状态。

只要你敢干，13亿人的市场，“那就是捡钱啊”！于是我们看到了标王、看到了A货、看到了地沟油、看到了……

更可怕的是，由于所谓的城镇化，催生了一批“楼二代”，让所有人看到了不劳而获的可能，在这种形式下

有多少企业能够坚守本心

去扎扎实实地推进自己的事业？

所以，人力资源在很多时候会成为企业为了形象所做的跟风行为，而不是真正践行“以人为本”“人才是最大的资源”这些理念。

2.企业管理者缺乏现代管理意识

我们都知道企业经营的目标主要是赚钱，赚尽可能多的钱，“活下去是最重要的”。所以，重视销售是必然的，销售是为他们赚钱的部门，是利润中心。

其次是研发，只有不断研发出市场需要的产品，企业才可以持续下去。其他部门的本质是依存于企业产生的收入，是成本中心。至于人力资源，就成了“重要不紧急”的事情，等有条件了再说吧。

特别是那些靠机遇成长的企业，其老板由于捕捉了商机，企业发展有了一定的规模，听到的恭维话越来越多，渐渐地飘飘然起来、自大起来。

他们在自己的一亩三分地里唯我独尊，看得顺眼的人就提拔、重用，看不惯的人就让他靠边站或打入冷宫，自觉或不自觉地被周围的人捧成了“土皇帝”，自己的话成了金口玉言。老板

这类老板在选拔人才时不再唯才是举，而是“宁可用奴才也不用天才”；在决策时不再是找信息，而是问“大师”（风水大师）。

决策失误后，不是检讨自身原因，而是诿过饰非，或是拿下属开刀。朝令夕改是这类企业最主要的特征。

3.HR认知有局限，不能切入真正问题

从《HR转型突破》开始，似乎大家突然发现自己的专业还是可以的，只是老板没有看到而已。然而真的如此吗？

当我们都在说绩效管理已过时的时候，小米让我们知道了，在中国如果没有绩效管理，后果是无法承受的。当我们在大谈OKR（目标与关键成果发）的时候，其实内部基本的计划管理做得还是一团糟。

我们从入行人力资源开始，就一直在讲“人岗匹配”，但是“人岗匹配”需要的两个基础性的工具：岗位评估、人才评估，能够掌握并熟练操作的HR却渺渺无几。

我们更多地看到的是：每天忙着回答员工的各种提问、考勤记录统计、做工资表、内部人员调整、办理员工入职和离职手续、签订劳动合同、缴纳社保、上网站招聘、收集绩效考核结果、联系外部机构，至多做一些简单、初级的培训，很少有机会把时间花在真正意义的人力资源管理上，如人力资源战略规划、企业文化、工作分析、员工培养项目设计、职业生涯规划等。

一句话：忙啥呢？

你现在做的，真的是在解决企业的问题吗？

二、必须要做的改变

其实当我们弄清现状之后，就基本知道问题出在哪里了。随着AI（人工智能）的进步，“人工智能要抢HR饭碗，HR将何去何从”类似的探讨不断出现，作为人力资源从业者，我们该何去何从？

人力资源在国内从诞生之日起，就已经有三座大山出现在我们的面前：“急功近利的社会”“自认精于人事的管理者”和“半瓶水的从业者”。

只要直面这三座大山

并且想办法“搬”掉它们

我们就会取得成功

我知道，当我写出这样的定语的时候，很多人表示怀疑，因为似乎和主题无关。但从个人工作经历和近一年的HR专业社群管理维护的过程来看，这就是我们破局的关键，下面笔者逐一陈述。

如经济大环境所呈现状态，在这个“VACU”时代，一切都变得似乎不那么确定，每个人都来不及思考自己的方向，干脆就随着潮流前进。

企业也不外如是，不论是“互联网+”，还是“工业4.0”，其实考验的不是企业的跟风能力，而是企业的应变能力和基础管理能力。应变

从组织能力的杨三角模型看，除了战略跟风没有问题外，“员工思维、员工能力、员工治理”三块，大部分企业都有或多或少的缺失，只是表现程度不一。

作为一个HR，我们要做到：

了解行业总体趋势

分析企业发展阶段

匹配合理人事管理机制

这其实需要我们了解自己企业所在行业的方向，对自己的企业发展阶段进行定位分析，然后针对企业的关键性组织能力点进行人力资源相关措施的应对。

这里面最关键的是对企业发展阶段的分析（行业信息可以通过行业网站和协会了解），笔者推荐大家采用布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型。

作为一个有着悠久历史的大国，我们有自己的人力资源管理特色。从“人事部”到“人力资源部”，从“非人”喧嚣于尘世到HRBP成为企业追逐的主流，似乎企业内的HR难以发挥作用的主要原因是老板不重视人才。

但实际情况可能和我们看到的不一样：老板们其实非常重视人才的作用，小到员工的工资、员工的调配，大到企业关键人才的招聘和人员的补充，无不关系到企业的生存。

很多HR会觉得老板不肯放权给人力资源部门

HR只能承担60%行政事务甚至更多

解决这个问题的关键点其实在于HR自己，当我们在一个公司或者新加入一个公司，一定要从价值出发去考虑你所实施的措施，让管理者逐步改变对HR的认知。

简单举个例子：每年，公司都会有人员流动，如果你只是做进人或出人的手续办理，对于老板来说，其实就是个行政工作。

但是如果你能够对几年的离职数据进行分析，找到离职的主要原因并结合公司情况提出改进建议，这个时候，老板的对人力资源的认知就是完全不同的。

如果每件事我们都这样尝试呢？

在做好人力资源数据分析的同时，我们还要进行管理者的期望管理，也就是说要知道自己的老板需要。下面就老板的需求做个简单的分析，供大家参考。

表1 各类型企业老板需求

备注：仅从个人工作经历和工作交流总结

企业可根据实际情况自行修改

一个优秀的人力资源管理从业人员起码要具备三个方面的能力：对人力资源知识的全面掌握、理论结合实际的顾问能力和自我营销。

也就是说，作为HR，我们在提升专业能力的同时，要善于找到业务痛点和解决业务痛点，但是为了更好地开展今后的工作，在解决痛点的时候，必须找到好的切入点。

在这里我们对“好的切入点”做个定义：迫切需要解决的问题；有能力去解决；可能遇到的阻力小而且容易见成效。定义

在大部分的民营企业，销售人员的绩效考核、研发人员的知识管理、生产人员的技能培训都是HR快速建立内部影响力的有效切入点。

因为“活下去”是这类企业的诉求，市产占率和品牌度均无优势。这个时候老板们关心所有能够马上见效的销售量增长或成本降低措施，只要你的措施有效，马上就会在企业据有一席之地。

随着人工智能的逐步发展，人力资源的去行政化已经迫在眉睫，每一个有志于在人力资源行业工作的人，都需要加强自己在人力资源规划、人力资源体系建设等方面的工作能力。

要不然，不用老板淘汰我们，人工智能就会取代我们的大部分工作。

如何找到自己的提升之路

是每个HR都要思考的问题

记得《士兵突击》中在许三多离开老部队时团长说过一句话：“想到和得到，中间还有两个字就是做到。”

        希望所有的HR都能找到自己的学习成长方向，确定了方向，就马上行动，不断提升自己，获得职业生涯的长足成功！遵循守旧，吃老本那点东西一定不能适应企业飞速发展，现在人工智能应用普及，很多事务性工作不再需要更多人力，换句话，机器代替人能做的很多 而且不会累，象现在电子记帐，势必让许多财会人员重新审视自己的工作，从繁重的重复性工作脱开身，而管理方面，技巧、技能、给企业更好的决策才是今后财务工作者目标，否则，一台两台都能解决的问题，老板怎么会雇佣员工给自己增加成本，现在人力成本也在不断上涨，不断学习，突破自己，做到真正能为企业解决问题，真正为企业决策提供指导才是人力资源长远立足之地，单纯的事务、行政方面工作会渐渐替换掉，努力让自己成长吧！