1、策略性营销定位：主要方法是依据业务的特点使用相对应的人员，如以食品类客户为主的纸箱厂，应该加大对于制版专业人才的引进以及纸板平整度控制较好的生产线技术人员引进。

2、寻找增值点：在依据自己的营销情况找到合适的人员后，对于能够强化的价值点进行提升，进而形成增值点。比如制版专业人才引进后，可以适当地加大对于客户制版、设计方面的交流，从而形成竞争壁垒。

3、强化增值点用人成本分析：在增值点找到并形成竞争壁垒后，需要进一步强化用工成本的分析，精细化每个相关的环节，从而让竞争对手模仿成本提高，间接的降低了自身的成本。
 

1、详细分析岗位：公司业务状况确立后，对于每个岗位，采用约谈、测量工作时间、细分工作内容等方式对岗位进行必要性和重要性分析。

2、重点岗位设置：岗位分析完成后，关注一些重点岗位，比如对于纸箱厂来说，部门经理、生产线主操作手、印刷机主操作手这些岗位就是重点岗位。

3、岗位价值点核算建立：在重点岗位明确后，就需要建立价值点核算，薪资是成本的一部分，但发生质量损失的概率的总和即失败的可能成本，更是需要关注的价值点。
 

1、效率：用折旧法和动态消耗来评估，也就是这个设备的折旧摊在单位产量上的价值，如果高于平均值，那么就是有效率，低于平均值就是没有效率。动态消耗就是单位产量所耗用的连续性成本，比如纸箱厂的蒸汽和电力。一般来说，单位产量上的折旧摊分很多时候与订单结构有关，不单纯归于生产者的功劳，而动态消耗完全可以由生产者控制，建议全额奖励。比如车速的提高，单位产量的电力节省，完全可以奖励给操作者。

2、损耗：可以用价值法来进行评估，因为损耗完全可以量化并且计算出价值，比如纸张按照4000元每吨计算，每节省一吨就是4000元。损耗的降低可以采用分成法来进行控制，比如员工和企业3：7来进行奖励。那么员工就会有动力进行损耗的降低研究和配合。

3、工资：一般用单位产量法进行评估。很多企业采用计件工资，更加是直接的单位产量，可以采用变动绩效的办法进行考核，比如单位产量的薪资下降，下降部分就是绩效，在原来的基础上有一定幅度的奖励，那么员工就愿意大幅度降低单位产量工资，从而变相的降低了其他耗用。
 

1、效率：在这个阶段，需要旁系部门进行配合才能完成的绩效，就逐渐与主管及旁系挂钩。

2、损耗：一般来说，损耗与技术和设备直接相关，如果延伸至技术与设备部门相关的人员，那么他们的配合度就会大幅度提升。

3、工资：很多工厂在考虑薪资的同时，忽视新老延续，这是一个误区。新老没有得到很好的延续，会加大老员工的流失，从而会造成更多的用工成本。
 

1、效率：在这个阶段，可以把效率与单一产品建立关系。比如家电类与食品类，效率也许不一样，那么就用不一样的系数来进行评估，订单5000平方米与200平方米的效率不一样，那么也要建立不一样的系数。这样会强化对于订单的引导。

2、损耗：如果能够把损耗与单一客户建立联系，那么企业对于客户的可控性就更加强，企业不容易陷入客户的陷阱当中，从而避免订单多不赚钱的情况出现。

3、工资：衡量一个人的价值，往往最重要的不是外面，而是周边，所以建立工资平衡点，是很重要的事情。在企业精细化阶段，需要建立工资和平衡点的关系，然后经常性进行评估。