包装印刷企业要想保证客户的交货期太阳化学，使客户满意，除了各部门发挥应有的管理职能外，还必须从以下几方面做起：合理布局，优化流程；建设生产管理组织结构；制定生产计划与调度措施；合理仓储和物料管控；强化生产过程控制；重视信息化系统建设；打造快速物流系统；建立即时客户服务平台，保持沟通系统畅通。

　　合理布局优化流程

　　1.生产现场合理布局

　　原辅材料仓库、生产车间、成品仓库富士星光，以及物流发运都要进行合理布局，顺应工序流程，这样可以大大减少搬运成本和时间，从而缩短交货期。例如，将原纸仓库设在瓦楞纸板线的附近可变数据印刷，水墨印刷机设在瓦楞纸板线堆码机的附近，钉箱机（粘箱机）、自动打包机与水墨印刷机联机作业，打包机与传输带连接直接将成品送入成品仓库，而成品仓库外面就是产品装车平台。按照这样的布局安排，在正常情况下字体，从原纸投入生产到成品瓦楞纸箱装车，用时一般不到40分钟。

　　同样，彩箱、彩盒生产线也可以按流程合理布局，将切纸机安装在原纸仓库的附近，紧邻印刷车间CTP在中国，然后依次是覆膜、裱贴、模切、黏合、打包等机台。喷墨

　　从接单到组织生产，再到将成品交付给客户，在这些过程中停留的时间越短，越能体现出流程的合理性。

　　2.流程优化

　　流程优化可以减少流程中不必要的环节，改变时序爱克发，提高工作效率，降低生产成本。

　　实施流程优化的前提有两点：其一，对原有流程进行研究；其二，对原有设备进行改造或更新，提高工艺技术水平。例如雅昌，对原有的印刷机、钉箱机等单机进行更新，实现联机生产，这样可以缩短生产流程。

　　（1）流程优化的主要内容

　　①工艺优化。一般，彩箱印刷有3种方式，一是先印刷单张彩色面纸排版，然后裱贴瓦楞，再经模切、黏合成型；二是卷筒纸印刷彩色面纸，然后上瓦楞纸板生产线复合瓦楞纸板，再经模切、黏合成型；三是先加工瓦楞纸板，下线后直接印刷CTF，并联机模切、黏合成型。很显然第三种方式是最佳选择。

　　②技术优化。瓦楞纸板的横切长一般都有±3mm的误差，一般老式瓦楞纸板生产线的误差为±5mm，甚至更大，如果在横切机上安装电子眼跟踪定位裁切，瓦楞纸板的横切长误差可以减少到±0.5mm。另外化妆品包装，改进瓦楞纸板生产所用淀粉黏合剂的配方，可以大大提高生产速度和产品质量。

　　③成本优化。在不影响产品质量的情况下，采用低定量或超低定量原纸，并进行合理搭配，这样既具有市场竞争力活动，又可节约成本。机构/组织

　　④质量优化。如果工艺、技术得到了优化，质量自然也就提升了。

　　⑤交期优化。从接单开始，保证评审、设计、制版、排程、生产、入库、发运等各个环节不出任何问题，不滞留，且尽量减少中间环节。例如RFID，设计、制版、排程统统由营销部门的订单部负责，如有疑问其可直接与客户进行沟通，这样就减少了跨部门询问，为生产节约了时间，从而保证了如期交货或提前交货。

　　（2）流程优化的步骤

　　①流程评估。通过流程评估失业，可以及时发现各业务流程中存在的问题和不足。评估方法包括绩效考核、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。

　　②流程分析。分析流程评估中发现的问题及其改善方法，并为下一步流程改进提供指引。分析内容包括性质分析、原因分析和实施分析等。

　　③流程改进。在流程分析的基础上，对流程中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作。研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法和标杆法等。

　　④流程实施。对改进后的流程付诸实际操作，主要实施步骤包括签署发布、宣贯培训、现场指导和检查控制等。

　　包装印刷企业在生产实践中还要根据企业自身条件（包括厂房、设备、技术能力等情况），合理布局生产现场柯达，优化流程。总之，整个生产布局和流程要体现出简单、便捷、高效、快速的特点。医药包装

　　建设生产管理组织结构

　　1.建设生产管理组织结构必须遵循的原则

　　（1）专业分工与协作原则

　　各部门分工要适当，并且要加强各部门之间的协调与配合工作。在允许的范围内，由各部门人员担任单一或专业分工的业务活动，这样可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。

　　（2）统一指挥原则

　　生产管理组织结构的建设应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一油墨，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。

　　（3）有效管理幅度原则

　　管理幅度是指在一个组织结构中，管理人员直接管理或控制的部属人数。有效管理幅度是指管理人员直接管理或控制的恰当部属人数。有效管理幅度的设计并没有一定的法则，一般是3～15人。其中，高层管理者的管理幅度为3～6人个性化印刷，中层管理者的管理幅度为5～9人，低层管理者的管理幅度为7～15人。

　　（4）责、权、利相结合的原则

　　将企业中每个职位或岗位上的职责、职权、经济利益统一起来电子监管码，形成责、权、利相一致的关系。

　　（5）集权与分权相结合的原则

　　即企业决策的集中化与分散化。集中化是指企业高层管理者保留较多、较大的决策权，中层和基层管理者只有较少、较小的决策权。分散化则恰恰相反，即企业高层管理者只保留较少、较小的决策权，而把较多、较大的决策权授予中层和基层管理者。

　　（6）稳定性和适应性相结合的原则

　　稳定性是指组织可以抵抗外界干扰，保持其正常运行规律的能力。适应性是指组织调整运行方式重组，以保持对其内外环境变化的适应能力。

　　（7）精简机构的原则

　　部门、人员和管理层次能减则减，办事程度和规章制度力求简单明了。

　　在建设生产管理组织结构时，除了遵循上述原则之外，还要考虑人员素质（主管或部属的能力、学历、经验等）、沟通渠道（公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达）、职务内容（工作性质、标准化等）、追踪控制、组织文化等。

　　2.生产管理组织结构的建设重点

　　（1）组织的目标性

　　使组织内各部门在公司整体经营目标下，能充分发挥能力而达成各自的目标。设备维护与保养

　　（2）组织的成长性

　　考虑企业的业绩经营水平与持续成长能力。

　　（3）组织的稳定性

　　随着企业成长逐步调整组织结构是非常必要的展会，但频繁地变更组织、权责、程序将会使员工信心动摇。

　　（4）组织的简单性

　　组织结构的简单性将有助于内部协调与人力分配。

　　（5）组织的弹性

　　组织结构既能保持其基本形态，又能适应各种环境条件的变化。

　　（6）组织的均衡性

　　均衡组织结构各部门的业务量，将有助于内部平衡与合理分工。

　　（7）指挥的统一性

　　如果一人同时接受两位以上主管的管理，将使其产生无所适从的感觉，因此票证印刷，需要主管指挥的统一性。

　　（8）权责明确化

　　职权或职责不明确会导致工作发生重复或遗漏甚至推诿的现象，易使员工产生挫败感。

　　（9）作业制度化

　　明确的制度与标准作业可减少摸索时间，提高工作效率。

　　3.协调部门之间的关系

　　包装印刷企业的生产管理组织结构一般有3种：一是项目经理负责制，是大型企业及集团公司等规模型企业常用的一种管理模式；二是生产副总负责制，是中小型企业常用的一种管理模式；三是生产厂长负责制出版印刷，是非公司制企业常用的一种管理模式。有些公司制企业也会采用生产厂长负责制，但其实质上与生产副总负责制相同。RFID

　　无论采用哪种组织结构形式，最重要的是能真正发挥生产管理的目的。生产管理者无论职位高低，必须起到与上下级沟通和协调的作用。因此，在生产管理实践中RIP，生产管理者的角色必须随着特定环境的变化而变化。此外，生产管理就是一种服务，生产管理者在生产过程中应满足员工的各种工作需求，才能使自己领导的组织充满活力。

　　但生产管理的基本原则一定要牢记：只可越级监督，不可越级指挥；只可越级投诉烟草包装，不可越级汇报；只有一个上级，杜绝多头领导。