90年的女孩工作有4年了。本科毕业，人很务实，也非常努力。毕业后就在这个行业，一路从普通的员工成长为一个六人项目组的团队主管。晋升后，发现自己的收入比之前一个人做业绩的时候还少，这是让她比较意外，也是不能接受的地方。

我也很直接的问她“薪资是你升主管的唯一目的吗？除此之外，你就没有其他方面的收获？”

她想了一下，说“当然有，上次帮y谈成了一笔单子，他很感谢我！但我现在比之前忙多了，也累多了。”

  相信很多新晋主管都有这种体会，职位和角色的转变让他们有很多不适应。

“从前只要干好自己的活就行，现在还要为下属的绩效负责。

之前做错事个人承担，现在要担负一个团队的责任。

一个人事情再多也能清楚理出一二三，现在每个人都向自己反馈问题，不知道该如何解决？”

作为一个新晋主管，应该做出哪些转变，轻松应对新的角色身份呢？

1.工作任务的转变：从做好个人业绩到负责团队绩效

   很多主管都是从一线提拔起来的，主要是因其出色的专业技能和业务能力。他们在工作中比较专注，工作效率较高，具备良好的个人业绩。

但晋升为主管之后，面对上面直接压下来的团队任务一时有些无措，完成情况也不是很好，这让新晋主管困惑且焦虑。

如果团队任务10万，4个下属，一般有三种分配的方式：

▶每人完成2万；

▶主管自己先承担6万，剩余下属每人分摊1万；

▶10万全部交由下属完成。

合格主管其实应该选择最后一个方案。

或许它成效最慢，完成的时间较长，但作为一个合格的主管，首先要对主管的角色有正确的认知，其次要明白你的主要职责是对团队任务进行合理安排和有效监督及指导，完成公司交付的团队目标。

一旦成长为主管，你代表的不再是你个人，若还是用之前员工的心态和思维做事，靠个人的力量去完成业绩，这样的主管最累，也无法带领下属成长。

一个合格主管，不是个人能力有多强，而是在了解下属的性格特点和能力水平的基础上，调动团队人员的工作热情，激励他们的潜能，高效完成团队的整体绩效。

2.意识转变：从单纯做事到有效管人

     有主管是因为所谓的管理能力被提拔，大多是因其出色的业务能力，即“做事情的能力”。

但往往，很多新晋主管的问题也出在“过于专注做事情，而忽视了对人的关注”。

也就是，不懂“如何管人”。

“管人”的前提是“了解人”。可很多主管的意识没有转变，大部分的时间和精力依然停留在“做事情上”。
     麦肯锡公司的管理者们将15%的工作时间用于员工管理，创造各种机会与下属交流、谈心、反复给予评价或指导。

被誉为20世纪最伟大的企业家杰克韦尔奇也将工作时间的60%用于培养和发掘人才。

▶比如掌握哪些技能；

▶工作是否积极；

▶性格怎样；

▶属于忠诚者、贡献者、服从者还是漠不关心者。

管理，远比“简单的做事”要难很多倍，也重要很多倍。

  是”通过他人来完成目标“，作为主管，唯有先关注人，了解他，懂他，先从情感上获得对方的认可和信任，才能有效的去执行工作目标。

不要做个人英雄主义，而要懂得人性，将优秀的人唯自己所用，将自己从事务性工作中解放出来，不辜负这个职位本身的价值。

3.心态转变：先成人后达己

     我在面试主管岗位的时候，一般都会提这样一个问题“在你过往的工作中，让你最有成就感的事情是什么？”

有些人会说“发挥了自己的优势，取得了一些自己觉得还不错的成绩”，而有一些则说“帮助了某个下属的成长，获得了对方的感激”。

而我对后面的答案更有兴趣。

前者更多的会从个人角度去描述，而后者更愿意从他人的角色思考。

由此而判断这个人是” 先己后人 “还是”成人达己 “。

”先己后人“型主管会先关注自己，甚至去抢下属的功劳，担心下属光芒盖过自己，并且容易心里不平衡。

而”成人达己“型主管，一般都会对下属的成绩及时给予肯定，在下属遇到困难时给予帮助和指导，善于发挥下属的长处，且懂得包容，并在下属取得成绩时比自己取得成绩还要高兴。

每一个主管都不是一蹴而就，都有一个不断成长的过程。

     但唯有先了解这个角色的准确定位，和具备一定的眼界和格局，才能走的更高更远。