这种信任的力量，往往能够激发人内在的责任感。激励是一个系统的工作，绝不是简单的“你很棒”就够了。

作为人，在工作中，何时有效？何时无效？

如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。

什么情况会使人痛苦？什么时候给人带来快乐？

人在谈到工作给他带来的自豪感时，快乐而充满激情。人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。

回忆工作中，何时让你有成就感？

当工作中需要不断地创新，具有挑战性时；当有明确的权力和责任，知道能做什么决策时；当自我引导的同时，有上级的指导和反馈时；当找到解决问题的方案时；当被他人需要时，都会获得成就感。慢慢领悟，如果员工无法发挥优势，无法感受到工作带来的快乐，就无法获得成就感。

慎重安排员工工作，让员工优势充分发挥。

只有员工认为“组织需要我，我很重要”，他们的成就感才是真正的成就感。带领团队的首要任务是让员工的优势充分发挥。如果转换成具体的工作：让员工适材适所，安排到适合的工作岗位，如果发挥不出优势，让员工留在原岗位，是对员工最大的伤害。

过去学习激励时不理解，以为“员工有效是他的事情，反正我不管，我只要结果，干得不好是他的事情。”后来学习《卓有成效的管理者》，才发现干扰员工工作无效的很可能就是上司。我们经常让员工忙；让他到处救火；引导员工“简单、听话、照着做”；激励他们“我是企业一块砖，哪里需要哪里搬”；专门设计一个岗位服从上级临时性安排的工作，反而对员工绩效标准没有认真界定。以上这些现象是让员工无效的常见现象。

最打击士气的，莫过于上司忙得像无头苍蝇，却让员工闲得没事干。认真地与下属讨论工作：我们的任务是什么？我们的关键活动是什么？为了更好地完成任务，我们应该把精力集中在哪里？

学会询问下属：“在您的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在您的工作中，希望我怎样协助您？”这是对下属最好的激励。

工作中员工何时最没有感觉？状态最不好？蒙着眼睛干活，不知道为什么做，做出什么成果，将会导致员工没有成就感。因此，激励员工时及时反馈信息，让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义，帮助员工看见成果，他们将受到鼓舞和激励。

然而有些人可能问：“实战中，到底应该让员工了解哪些信息？难道所有的信息都要公开吗？”

不是所有信息都要公开，信息与任务匹配，凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况，工作到底做得好还是不好，做到客观分析。

让员工知其然，知其所以然，才会有创造性，才会释放其想象力运用到工作中，而不是简单、听话、照着做。如何去做？

培养员工的企业家精神：让他们看得到企业的现状，理解为什么做，企业如何创造客户，他们的工作意义何在，从而拔高他们的视野，让他们能够站在企业家角度看企业。看自己的任务，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他们才会承担起达到最高绩效的责任。只有帮助他们站在企业家的角度理解工作的意义，才能释放他们的能量和创造力。

真正的成绩感、自豪感来源于积极、负责任地参与了企业的经营和管理，没有参与感，就没有成就感。

鼓励员工承担他应该承担的责任。工作中可以提出问题：“我想了解下你对下阶段工作的计划？”鼓励对方说出计划，并与他一起协商工作计划，根据公司的总体目标提出建议，而非强硬的下达命令。

随着知识社会的到来，知识员工这个群体越来越多，知识员工的成就感来源与传统体力员工各不相同。

特别注意，现实中企业内部传统员工和知识员工并存，两种员工需求不同，如果没有有效区别，激励的效果和方法恐怕无效。

知识员工看重什么？

信任和欣赏：知识员工通常看重欣赏、信任，知识员工因信任和欣赏而释放创造力。知识员工和传统员工最大的差别——优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音，面对知识员工，一定学会发挥其优势，成为他的伯乐。

鼓励自我发展：知识员工很有自主性，不喜欢被掌控、被规划，因此，鼓励知识员工自我发展。世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任，真正要承担这个责任的是个人。

机会与挑战：知识员工看重成长，对未来有主动的思考，有自己的观念和规划，更加注重机会和挑战，因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。

适材适所：用人所长，因岗设人，在他擅长的领域要求他精益求精。

分权与责任：明确职责，分权管理，要求承担责任。

如何创造良好的工作氛围？