自当年6月1日上市后，乐百氏迅速受到少年儿童和家长的欢迎，以致供不应求。到1992年，“乐百氏”产值已达8000万元；1993年，“乐百氏”成为全国乳酸奶第一品牌，并在此后6年内持续稳坐全国市场

他29岁创立乐百氏，用三年时间做到行业第一，并保持6年市场占有量第一；

2004年，达能以23.8亿美元（约197亿人民币）收购了乐百氏92%的股权；

他血气方刚，曾耗资千万只为购得一种祖传秘方；

他说他不是时代楷模，他本质上是一个随性的人，是个不安分的人；

他在风生水起之时，转让公司大部分股份给外资企业，最终被踢出局；

他对外界来说，被认为是个失败者，甚至亲手毁了一个民族品牌。

他是乐百氏创始人：何伯权

95万起家到年销售20亿，成为业内奇迹

1989年，何伯权和4个伙伴拿着镇政府出资的95万元，在一间不足10平方米的小办公室里创办“中山市乐百氏保健制品有限公司”，并与中山医科大学、华南理工大学、广东医药学院、广州微生物研究所等多家单位联合研发出“乐百氏”乳酸奶。

自当年6月1日上市后，这款被赋予“新一代人体高级天然保健饮品”概念的产品就迅速受到少年儿童和家长的欢迎，以致供不应求。到1992年，“乐百氏”产值已达8000万元；1993年，“乐百氏”成为全国乳酸奶第一品牌，并在此后6年内持续稳坐全国市场占有率冠军宝座。

在全国七运会和斯图加特世锦赛上大放异彩的“马家军”无疑是1993年中国体育界的最大赢家。据《八小时之外》杂志介绍，马俊仁有一种能够让人迅速提高血色素、增强体能的祖传秘方。何伯权看到这篇文章后，等不及核实内容的真实性，他就决定北上沈阳，找马俊仁谈判。后者不无夸大地表态：“我的药方，有人出1000万元我也不一定卖。”何伯权不假思索地反问：“那我出1000万元你卖不卖？”后者爽快地答应了。

（“生命核能”配方转让现场）

在那个疯狂的年代，借助“金点子”大发其财的人不计其数。这份秘方被包装成“生命核能”。这个充满现代气息和科学色彩的营养品，深深地吸引了媒体和公众的眼球，并引发了全国各地代理商竞相抢购“生命核能”各省独家经销权。惊心动魄的拍卖场面轮番上演：第一场在湖南拍出50万元，第二场到西安变成200万元，第三场到江苏升至240万元……只拍完几个省市，何伯权就将1700万元代理费收入囊中。此时“生命核能”尚未投产，除去给马俊仁的1000万元，何伯权已净赚700万元。

在此后的几年内，何伯权一直致力于将企业推向规范化运作的轨道。1998年，何伯权再次上演比“1000万元买祖传秘方”更疯狂的举动：今日集团请世界上最大的管理咨询公司麦卡锡为企业“把脉”，以1200万元的天价换回了一份长达300页的咨询报告，何伯权认为物超所值，他说：“因为麦卡锡提供了一份《造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者》的研究报告，它告诉了我们走向成功的很多条路。”

1999年，乐百氏年销售额20亿元，成为业内广为传颂的奇迹。何伯权一手策划的经典营销案例包括以千万元购买马俊仁“生命核能”配方，同年拍卖产品经销权，等等。1997年，乐百氏作为民营企业入选哈佛大学教学案例。

为扩大规模出让大部分股份，最终黯然出局

上世纪90年代起，众多国际巨头涌入中国市场，他们把目光瞄准了那些已在本土市场上家喻户晓的公司和品牌。1996年，娃哈哈与达能合资。

1999年，在娃哈哈集团公司董事长宗庆后与“达能”携手3年之后的某一天，何伯权被邀请到香港半岛酒店谈一桩大买卖，等待何伯权的还有达能集团中国区总裁秦鹏。经过多轮谈判，2000年3月，法国“达能”与中国“乐百氏”签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，“达能”控股92%，小榄镇镇政府占5%，何伯权等5名创业者仅占3%。合资方式相当于“达能”购买“乐百氏”母公司股份，据说“达能”为此付出238亿元人民币。

不幸的是这桩“婚姻”很快便出现裂痕。尽管何伯权等领导层一如既往地拼命工作，“乐百氏”在2001年的销售额却只有10多亿元，与“娃哈哈”高达60多亿元的销售收入有天壤之别。急于看到高额赢利的法国人对此无法容忍，“逐客令”在凝固的气息中酝酿出笼。

2001年11月30日下午，“乐百氏”召开特别会议，员工对会议主题一头雾水。当秦鹏代表达能总部宣布接受何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5位创业者集体辞职的决定后，会场顿时骚动起来，人们显然无法接受这个突如其来的晴空霹雳。就连何伯权本人都觉得仓促，这比他与“达能”事先商定好的离职时间提前了一年半。

此时，一向习惯于脱稿讲话的何伯权拿着发言稿尽量让自己的语气显得平和：“由于我们对乐百氏今后发展战略的认识与控股方达能发生严重分歧，为尊重大股东的决定，包括我本人在内的5位管理者做出集体辞职的决定。希望乐百氏员工用积极的心态面对这次地震，用积极的行动把握这次变动带来的学习和发展机会。在新的总经理的领导下，将乐百氏带入一个新的发展阶段。”

话音未落，何伯权早已哽咽，会场鸦雀无声。其他几位创业者一同走上台，与何伯权手挽手共唱一曲周华健的《朋友》。回想12年的创业历程，5个人感慨万千。台下共鸣者早已潸然泪下，突如其来的离别，令在场的每一位员工都心如刀割。

没有人料到何伯权与“达能”的合作会以如此尴尬的场景落幕。

卖掉乐百氏前，何伯权做过一个叫“沉船”的心理游戏。他在一个彻底黑暗的环境里，躺在地上。导师说，何伯权，你已经死了，被放进棺材里了。“轰”一声，“棺材”盖上了。他听到土落下来的声音。导师接着说，你已经死了，你上个月不是还说要陪父母吃饭吗，不是计划陪家人一起去旅游吗？你现在什么都做不了了。

那一次，何伯权哭了。何伯权说：“这是中国加入WTO之后给我上的第一课。中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，以前只是听得多，讲得多，现在发生在自己身上，更有感触，更能直接地理解。我感到对中外企业来说，都有太多的东西需要学习，这次经历对我来说，也是一笔宝贵的财富。”

之后，何伯权平静地离开，“从第二天起，我就消失了，这样离开是最好的。我想在没有压力的情况下从容地做事。这样也许有点自私，但几年以后，不会再有人记得何伯权。你没有那么重要。”何伯权说，“中国的第一代创业家，到一定时候都会走上这条路，这条路会比他们现在的更好。这有可能是他们的第二人生，但这得看他们是不是够胆。”

“王者归来”，开拓第二人生

很长时间内，何伯权都作为一个悲情人物被外界解读。

资本的阴谋、创始人被迫出局、外资挤压民族品牌的牺牲者——人们常常想象，眼看着自己养大的乐百氏在达能手中日渐没落，何伯权作何感受？有一天，他会不会乔布斯一般演绎“王者归来”的画面？

两年之后，王者悄然归来，却不是以我们想象的方式。

2002年，哈佛大学多了一个中国访问学者的身影，他研究的课题是“中国民营企业与政府关系”。2002年春节，何伯权的2000多个朋友收到了一份创意别致、卡通味十足的贺年卡。贺卡由何伯权亲手设计，并附赠一枚书签，上面有他用墨笔写的“舍得”小语：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。

2003年年中，何伯权即将结束在哈佛的学习，考虑下面的人生，于是回国想看看老部下们在忙什么。他在上海约一帮乐百氏的老同事吃饭，发现不少人在创业。

当过副总秘书的顾青满脸憔悴，他在做“久久丫”鸭脖子，投入50万元建厂房建两家直营店后，已弹尽粮绝。饭后，何伯权让他带自己去参观工厂，然后问缺多少钱。一周之内，50万元救命钱打到顾青手上。何伯权只要少于他两个点的股份，其余算是借的。

资金危机过后，“久久丫”情形好转，账面虽有亏损，但每个店已有微利。顾青犹豫要不要继续开店。何伯权态度坚定地支持扩张规模，因为“连锁店最核心的是单店能否赚钱，一个店铺只要能够保平，或者略微开始赚钱了，就可以把店开下去”。