2个案例说明：小杂订单也要因单而异

在软包厂工作就很难避免碰到小杂订单，虽然客户确实有这样的要求，但也并不是所有的客户都有这样的要求。比如说有些客户的订单数量不多，但每月都会多次下单，这样这些客户的订单就可以进行整合。这个工作需要营销部门做大量的工作才能进行。

有些企业采用了一些不同数量的订单，不同计算单价等办法来维持成本。对于此类办法有的客户能理解，有的客户就不能理解，但如果能整合订单的客户能将每次订单数保持在企业生产的成本盈亏平衡点以上，是必会得到企业与客户双赢的效果。

在这里举二个例子来说明：

1.薄膜价格上调

在大多数包装袋生产企业都有这样的机会，每次薄膜价格上调后，软包生产企业如果发出在某月、某日薄膜价格会上调的信息后，就会有相当数量的客户在薄膜调价的前几天就会下数量较大的订单。

2.2006年在宁波某企业时生产部门反馈了一个信息

某客户每月只有十几万元的销售额，每月订单800多单，即每单平均150元。

经分析发现竟有70%是相同尺寸规格的订单，且将前二、三个月的订单数据提出后分析后，得到的结果基本相同。后来通过业务人员将客户采购经理请到公司，参观薄膜的整个接单、生产、配送过程后，经与客户协商将上述订单整合至150单以内，同样满足了客户要求，同时也大大降低了企业的综合成本。

用生产线“代薄膜”解决部分小杂订单

在这里谈到的生产线“代纸”是指：

由于小订单、插单、急单等因素在客户允许的情况下，用非客户要求配材代用客户要求配材。使用超宽门幅薄膜代用规定规格薄膜。

1.对于2条以上的生产线，非特殊情况一般都会在适当时间将插单和急单安排进行，一般急单和插单的数量都不是很多，对生产计划不会有大的影响。而对于只有一条生产线的企业，上述情况的发生，对生产计划尤其是成本的影响就非常大了。这时对插单、急单的比例就要有明确的规定，对于一条生产线而言，插单、急单比例应小于5%。

2.对于一些小订单（数量较小或所开的米数较少）的排程，有时会排入生产线生产，这样的订单的排入原则是“不低于成本”方可生产。

3.有些小订单在生产线无法排入门幅纸生产时，也可用高一档次门幅的纸幅进行生产，但原则也是以“不低于成本”方可生产。

4. 对于上述a、b、c三条，由于各企业的实际情况不同，生产线的幅宽不同，所定的数量原则将会不同。上面谈到的“不低于成本”原则是指直接材料和生产成本，而不是综合成本。

5.对于上述情况根据公司制定的原则，要授予不同部门和岗位相应的权限，而不能哪个部门都说了算。

一般情况下，权限应设在订单或计划部门。当然出现上述情况各权限部门要有详细的记录及统计，尤其是有原薄膜利用率考核的企业，公司要将由于此问题产生的损耗从总损耗中扣除出来，而不应记为生产线的损耗。上述方法虽然比较粗略，但对于订单分析、损耗分析及生产线成本控制也会起到较大的作用。（作者：葛秀东）