印刷企业的腾飞？现在的市场形势下能好好的活下来就是最大成功了，还奢谈什么腾飞呢！是的，你没有看错，今天峰源就是想妄谈一下印刷企业的腾飞之道！既然是妄谈嘛，就请有点心里准备，内容可能有些不太容易接受的地方，但保证都是实实在在的干货。
第一项是印刷企业的“两化”问题。这里的“两化”是指企业的信息化和自动化（包括半自动化）。目的很简单：信息化的目的是减少管理人员；自动化的目的是减少操作人员。其实“两化”的目的又岂止仅仅是减少人力资源费用，主要是方便大家理解在项目投入方面有一个直观的衡量。以自动化为例，印刷企业在后道和手加工环节如果引入的自动化（半自动）改造之后，可以节约10个人，那么这些人的1-2年的工资总额就应当作为改造项目的投入。想想看，活多的时候机器不用付加班费，活少的时候也不用白白付工资。在质量控制、生产管理等方面都将大大简化管理复杂度。信息化是在先进管理理念指导下，将诸多软件工具集成整合的过程，是不断改善的过程。这些软件工具包括ERP、CRM、OA、BI\BA、电商平台或接口等。信息化不但可以适当减少管理人员，还将帮助企业具有更强的市场趋势把握能力，先人一步、抢占先机。
第二项是管理体系的结构化建设，打造持续自我完善的盈利“机器”。这台“机器”有三个维度。第一个维度是我们都比较熟悉的七个板块，分别是营销管理、生产管理、技术管理（很多印刷企业将生管与技管混在一起，当企业规模超过一定规模后，就必须分开）、质量管理、员工管理、信息技术管理和企业文化。第二个维度是施政方法与保障，包括制度流程体系、运行机制体系和组织保障。以质量管理中ISO9001落地实施为例。质量体系文件的制定和管理属于制度流程部分；报表的填写、组织培训宣讲和会议检讨反馈等则属于运行机制部分；质量管理团队建设和评测考核工作就属于组织保障部分。第一个维度中的七大板块中的每一项工作，在实际执行中都应通过的第二个维度中的三各方面落地实施，缺一不可。管理体系的第三个维度是模式、策略、计划、执行方法。例如在信息技术管理板块有的企业采用外包模式，实施策略为先从ERP开始，整合OA，最后引入商业智能分析和数据探索（BI\BA）。三个维度在整个管理体系建设方面需要同时进行。开始时可以尽可能简单，但不能缺项。等到团队熟练后就可以快速推进。
第三项是企业决策人自身的改变。将企业老板的自身改变列为企业创新的重要内容是极其必要的。很多私营企业之所以多年徘徊不前，先进的管理方法应用了很多，职业经理人来了又走，但收效甚微。其根本原因在于企业决策者本身。这些老板的能力超强，在前期的创业中始终是“问题终结者”的角色。什么困难他们都必须处理解决，形成了强势的管理风格和施政习惯。在企业发展初期这些是十分必要的，但是到一定阶段后反而成为企业发展的最大障碍。以笔者的经验，印刷企业的规模在年营业额1亿左右，这种强人型管理就会到达天花板。有的老板能力弱些，到五千万营业额时就会有感觉了。他们的共性有四点：首先是习惯越级管理，什么事情亲力亲为。造成中高层管理人员不能管、不愿管、懒得管。其次是制度意识缺失，流程管理观念淡薄。老板自己成为制度的最大破坏者，最终企业中的制度形同虚设。第三点是财务管理知识缺失。希望在企业中实行量化管理，但是由于最终不能读懂相对专业的财务分析指标，不能有效与绩效考核链接，久而久之成为鸡肋。第四点是对管理方法理解不深，经常想当然凭经验做事。如果你是企业老总，对于本文前面提到的第二项管理体系的三个维度似是而非，那么这一点就是说你了！如果企业的决策者自己嘴里说创新，而自己不去改变，什么样的机会也很难抓住。
第四项是融入全球化的问题。首先是市场的全球化。印刷企业的业务特点不太容易突破地理区域服务全球客户，这里的全球化是指从产品或服务的创新方面要关注全球其他国家和地区的变化，例如欧洲很早就开始增强现实技术（AR）与印刷品的结合，而国内的印刷企业才刚刚开始。在美国的商务印刷企业从2006年开始提出将营销支持服务作为印品整体方案的重要部分推送给客户，并提出要关注“客户的客户”。这一点直至现在很多印刷同仁仍然不得要领。同样在网络技术的应用方面，很多企业的使用方式只不过是将线下的价格战搬到线上罢了。管理技术更是相差很远。因此当我们的设备与国外同行同步的时候，在软实力方面融入全球化未尝不是国内印企破茧成蝶的捷径。
第五项是指充分发挥企业的三层价值。企业的三层价值为产品价值、产业链价值和资本价值。现在的市场竞争已经演化为三层价值的整合性竞争。如果企业只是在一个层面思考则很难胜出。峰源的前一篇微文中已经讨论过这个主题，在此就不再赘述。
印刷企业的腾飞是企业个体的努力行为，越是市场环境不利，对于企业个体的机会就越大。做到了本文讨论的5个方面是否就一定能腾飞呢？峰源建议先做了再说，相信一定会为企业的发展起到积极作用。
