小微业务以及上传印刷业务针对的两个不同的群体。小微业务，也就是Vistaprint的客户是不太具有印刷专业技术知识的，即使是简单的CMYK分色和裁切标记可能也不了解。因此Vistaprint目的在于为能让任何没有图文经验的客户都可以完成订单。

而相比之下，“上传和印刷业务”模块瞄准的是专业的图文设计人员——设计师、印刷贸易商这种了解活件细则和桌面出版背后的技术信息的专业人士。而这两种类型的客户都可能成为大规模定制的前端。

像Vistaprint或Shutterfly这类品牌是模板化下的“大规模定制”的最早实例，标准化的设计工艺能够通过自动化的重复生产来完成，但专业人士更倾向于非标模板。如果你将“大规模定制”向这些具有专业图文技能的人士放开，你并不需要将其设计为针对那些对桌面出版零基础的用户的自助化作业，而是需要放开限制让他们能够寻找到更棒的设计创意。

通过网络软件将创意与大量订单捆绑，加上后端在工作流程下的数字化整合制造能力，辅以数字化印前、印刷和印后，你会提供数万种不同的产品模板。通过足够多的数量和足够复杂的软件，你可以自动将同质化的订单定向到专门的供应商端。如果你通过结构数据流来完成这一动作，在数字化制造工艺的帮助下，准备成本将变得不值一提。因此“上传和印刷业务”的模式在市场中推出，能够让我们汇集起之前标准化模板无法实现的长尾业务。

“上传和印刷业务”的高速增长一部分原因是过去12个月的并购，所以这并不是一个单纯的比较。但是即使不考虑并购行为，我们在这项新业务上的增长依然很快。本季度，Cimpress的整体营收同比增长13%，达到了3.76亿美元。剔除掉汇率波动带来的21%的影响，Vistaprint业务依然占到了总营收的71%，而“上传和印刷业务”占比为20%。但这种平衡会随着未来在“上传和印刷业务”领域的增长而波动变化。

请记住我们最初为Vistaprint所建立的软件和生产能力同样也面向其他商业应用。它们可以是联邦快递的办公室或史泰博，又或者是亚马逊以及数以万计的小经销商中的一个。

我们正在通过整合和收购来提高我们的生产和外发能力，现如今我们拥有了来自于小森、曼罗兰、海德堡的多台印刷机以及大量的数字化设备。我们是惠普和施乐公司的金牌客户，拥有来自于惠普、Durst以及其他公司的所有类型的大幅面设备，同时还包括印花和织物印刷设备。

另外，根据我们的网络策略，Cimpress也在积极寻找许多分包合作伙伴，以求给客户带来更多样化的选择。如果某一类型的设备我们没有，但别的公司已经购买，则我们会将其作为“大规模定制”平台的分包商。没有任何一家公司能够拥有所有的设备，而目前也有大量的创意苦于实现，而网络化策略就是释放这一部分业务的压力。

我们喜欢并尊重与史泰博多年的伙伴关系，同时我们也与联邦快递办公室有合作，但是我们在与亚马逊接触中看到了巨大的潜力。目前这一项目还在测试阶段，但亚马逊一直在寻找一个他们认为合适的合作伙伴，能够匹配亚马逊规模的全球化平台。我们不排斥史泰博，同样也欢迎亚马逊。在理想状态下，我们将继续与二者同时合作。亚马逊的动作更迅速，它们正在设计用户体验以及接入Cimpress大规模定制平台的后端接口。这进一步扩大了我们的规模，我们希望通过我们的网络尽可能满足输送数千万的订单，只有在这个吞吐量的情况下我们“大规模定制”平台才有存在的意义。

我们一直在对其进行关注，但是目前来说我们还是按兵不动。我们口袋里的东西已经太多，因此需要将精力放诸在重点关注的领域。3D打印市场还在早期阶段，我相信离我们试水这一领域还需要几年。

如果你观察一下工业的发展历史，会发现第一代阶段通常是垂直整合。看看1965到1985年间的IBM或DEC，它们事事亲力亲为。而在1990年左右开始，IT成为主流。但我并不认为如果没有分化成不计其数相互竞争或合作的参与者，并不断产生收购或出让的情况下会让用户得到这么丰富的网络体验。我们认为同样的事情也会发生在网络印刷和“大规模定制”中。

Vistaprint是前端到后端的垂直整合类型，所有权完全在于我们，目前来说收效甚好。但从品牌的角度出发，Vistaprint在需要模板化解决方案的小微业务客户层面有巨大的需求。

而Cimpress未来方针在于，酝酿一个开放的生态系统，并且能够处理不完全是自有订单的平台模式。我们如果不突破自己转型成不同供应商和分销商的网络驱动者的话，我们在未来不会独占鳌头。这种基于网络的生态观念就是我们“大规模定制”平台的策略，以及Cimpress的总体方针，这关乎所有。