到底怎样才是最合理的用工成本控制手段呢？笔者根据多年对企业走访的经历，总结出以下六种方法：

一、异地建厂、要素转移，实现资讯、技术、资本与人力资源四个要素的重新整合、优化配置。

近几年一部分企业进行内迁，劳动力也出现了向内地转移的趋势，这种情况下，实现劳动力要素转移是当前软包企业实现规模化运作的最合理的控制成本的手段。因为劳动力离开家庭外出打工的差旅、住宿等成本都可以得到很大程度的降低。但是这种方法仅适用于那些采用规模化运作战略的企业。如果企业的运作是本地化战略，应把最有利于公司的要素进行整合，抛弃自己没有优势的要素。比如南方的企业，既然人力资源不占优势，那么就可以加大对于营销以及设计方面的整合，采用内地外包的模式来降低生产成本，提升订单规模。

二、正视机器人、熟练工，提高生产效率。

两个简单的公式可以很好的向我们验证这一做法的优势：1个机器人=30个工人，1个熟练工=3个新工人。富士康近年推出的“机器人”战略，似乎也在向我们暗示这样一种信号：机器化、自动化的时代正在到来。全自动设备的使用可以大幅度提高工作效率，同时保证稳定性。同样，最大限度的使用熟练工也是一种控制成本的办法，因为新员工不仅在工作效率上大打折扣，而且在质量损失、损耗控制、订单流失这些方面会给企业带来不必要的负担。

三、严格控制流失率，实行关键人员竞争力薪酬制和一般员工市场化薪酬。

为降低员工流失率，软包企业可以采用关键人员竞争力薪酬，因为关键员工直接影响企业的运转绩效。所以，这部分员工的薪酬要具备较强的竞争力才不会轻易被同行挖走。而对于一般员工，也需要经常观察市场形势，以市场化的薪酬标准来衡量员工的薪酬是否合理。这样才不会出现新员工招进来，老员工反而走了的现象。

四、双向技能人才培训：让员工走进学校、让学校走入工厂。

但凡发展好的企业，其必定有一个非常健康和完善的培训体系，比如海尔、比如格力。而纵观当今软包行业的人才现状，还都是吃着改革开放之初外资、港资、台资企业培训的老本。这种状况显然已不能满足软包行业激烈的市场竞争，因此，加大培训已经成为了纸箱厂必须要做的功课。

让员工走进学校，进行系统的学习是快速提高员工素质最好的办法；老员工有很强的企业归属感，比较了解企业自身的产品状况和管理模式，学习之后的应用会更加贴合实际。

同样，现在很多学生需要一个实践的机会，学校的老师也需要企业的历练。让学生走入工厂实习，一方面可以大幅度降低一些不重要岗位的用工成本，另一方面可以培养学生对于企业的认同感，降低后续招人、留人的难度；让学校的专家走入工厂，可以让公司的员工不出大门了解更加专业的技术与企业管理。两者的结合，实现了双向交流的人才培训体系，从而可以大幅度降低用工成本。

五、注重文化与情感，提高员工的归属感与荣誉感、固化与传承。

依据调查数据显示，现在优秀员工的辞职，90%是由于没有归属感和荣誉感，10%是由于收入不满意。而员工对于收入不满的背后更深层次的原因是对于企业没有归属感和荣誉感。

员工个人的收入是员工能力与外部评价的综合，如果今天的企业还不能很好的评价员工的能力，那么被有能力的员工抛弃，是一个很正常的事情。而往往被人疏忽的是：今天大家对于人员价值的评估是一致的，员工会选择甲企业而不是乙企业，往往是因为乙企业忽视了对于企业文化和归属感的提炼。把对于企业有价值的东西进行固化和传承，人来人往，每个人都建立了一些有价值的东西，但同时被新来的人员立即抛弃；企业的领导人，只注重衡量一个人直接的经济价值贡献，却忽略了一个人对整体业绩的提升，对于企业整体组织、规划所产生的影响力和贡献度，从而让员工没有归属感。这两个环节，直接造成了员工的消极怠工以及离职率居高不下，从而提升了企业的用工成本。

六、以价值链为中心的流程再造，寻找环节价值点、扁平化管理、信息速度。

企业的成本浪费，主要在于对价值链上的关键环节没有进行有效控制。用工成本同样如此，如果不了解软包企业的价值链以及关键环节，就不能很好的进行科学控制。如从订单流角度来说，最重要的是信息流的准备和传达，该环节人员的忽视会导致用工成本的大幅度上升，因此信息源头管控的人员需要具备较高的素质。

企业流程管理必须注意实施条件，因企制宜，量体裁衣。

1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，企业流程管理是“一把手”工程。只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工，使全体员工统一思路，保持一致行动。

3、广泛参与。所有受流程管理实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法，这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。

4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和做出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的试点实施部门。

5、注意基础数据的准备。对基础数据的重要性和获取过程中可能所遇的困难估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此需及早进行这方面的准备。

▷▷用工成本控制五步曲

对用工成本进行控制的具体步骤可以分为五步：策略、设岗、控制、细化评估、建立机制，可阐述为：

一、依据业务状况定位用人策略

策略性营销定位：主要方法是依据业务的特点使用相对应的人员，如以食品类客户为主的纸箱厂，应该加大对于制版专业人才的引进以及纸板平整度控制较好的生产线技术人员的引进。

寻找增值点：在依据自己的营销情况找到合适的人员后，对于能够强化的价值点进行提升，进而形成增值点。比如制版专业人才引进后，可以适当加大对于客户制版、设计方面的交流，从而形成竞争壁垒。

强化增值点用人成本分析：在增值点找到并形成竞争壁垒后，需要进一步强化用工成本的分析，精细化每个相关的环节，从而让竞争对手模仿成本提高，间接的降低了自身的成本。

二、进行岗位分析与设置

详细分析岗位：公司业务状况确立后，对于每个岗位，采用约谈、测量工作时间、细分工作内容等方式对岗位进行必要性和重要性分析。

重点岗位设置：岗位分析完成后，关注一些重点岗位，比如对于软包厂来说，部门经理、生产线主操作手、印刷机主操作手这些岗位就是重点岗位。

岗位价值点核算：在重点岗位明确后，就需要建立价值点核算，薪资是成本的一部分，但发生质量损失的概率的总和即失败的可能成本，更是需要关注的价值点。

三、建立考核机制控制三项成本

效率：用折旧法和动态消耗来评估，也就是这个设备的折旧摊在单位产量上的价值，如果高于平均值，那么就是有效率，低于平均值就是没有效率。动态消耗就是单位产量所耗用的连续性成本，比如软包厂的蒸汽和电力。一般来说，单位产量上的折旧摊分很多时候与订单结构有关，不单纯归于生产者本身的原因，而动态消耗完全可以由生产者控制，建议全额奖励。比如车速的提高，单位产量的电力节省，完全可以奖励给操作者。

损耗：可以用价值法来进行评估，因为损耗完全可以量化并且计算出价值。损耗的降低可以采用分成法来进行控制，比如员工和企业3：7来进行奖励。那么员工就会有动力进行损耗的降低研究和配合。

工资：一般用单位产量法进行评估。很多企业采用计件工资，但其实可以采用变动绩效的办法进行考核，比如单位产量的薪资下降，下降部分就是绩效，在原来的基础上有一定幅度的奖励，那么员工就愿意大幅度降低单位产量工资，从而变相的降低了其他耗用。

四、细化审核与评估

效率：在审核与评估这个阶段，需要旁系部门进行配合才能完成的绩效，要与主管及旁系挂钩。

损耗：一般来说，损耗与技术和设备直接相关，如果延伸至技术与设备部门相关的人员，那么他们的配合度就会大幅度提升。

工资：很多工厂在考虑薪资的同时，忽视新老延续，这是一个误区。新老没有得到很好的延续，会加大老员工的流失，从而会造成更多的用工成本。

五、与业务核价建立平衡机制

效率：在这个阶段，可以把效率与单一产品建立关系。比如家电类与食品类，效率也许不一样，那么就用不一样的系数来进行评估，订单5000平方米与200平方米的效率不一样，那么也要建立不一样的系数。这样会强化对于订单的引导。

损耗：如果能够把损耗与单一客户建立联系，那么企业对于客户的可控性就更强，企业不容易陷入客户的陷阱当中，从而避免订单多不赚钱的情况出现。

工资：衡量一个人的价值，往往最重要的不是外面，而是周边，所以建立工资平衡点，是很重要的事情。在企业精细化阶段，需要建立工资和平衡点的关系，然后经常性进行评估。

对用工成本的控制任重而道远，它不是某一个环节的问题，也不能一蹴而就，本文只是笔者根据多年的从业经验加上对大陆民营企业的了解而提出的一些看法。建议软包厂从长远出发、综合各个环节进行考量，从而尽可能降低各个环节的成本，而不是单纯一个环节的变革。（本文作者：华印传媒联席总裁周小兵）